อดีต…อาจจะมีความยากในการสื่อสารถึงความหมายและประโยชน์ที่จะได้รับจากการสร้าง นวัตกรรม

ปัจจุบัน…คำว่า นวัตกรรม ถูกใช้อย่างแพร่หลาย

ความเป็นจริง…อาจไม่ต้องให้ความสำคัญกับความหมายของ นวัตกรรม มากนัก แต่เน้นให้ความสำคัญด้าน กระบวนการสร้างนวัตกรรม ที่สามารถทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์และช่วยสร้างความยั่งยืนให้องค์กรได้จะเกิดประโยชน์มากกว่า

เรื่องแรกๆ ที่ควรรู้เพราะเอื้อต่อการเกิดนวัตกรรมในองค์กร

ในการทำโครงการระยะแรกเพื่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ อาจจะไม่เหมาะสมนักหากเรามุ่งพิจารณาเฉพาะเรื่องผลตอบแทนทางการลงทุน เช่น IRR (Internal Rate of Return) แต่ควร ยกระดับกิจกรรมที่เสริมสร้างความสามารถทางนวัตกรรม ให้กลายเป็น วัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจที่จะก้าวไปข้างหน้าหรือขับเคลื่อนสิ่งใหม่ๆ ได้อย่างเป็นรูปธรรมจากภาคส่วนที่เกี่ยวข้องทางตรง รวมถึงหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทางอ้อมในระนาบเดียวกัน

ดังนั้น การสร้างขีดความสามารถแก่บุคลากร (Human Resource Development, HRD) ให้สอดรับกับทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Direction) ในการที่จะยกระดับองค์กรให้มีความเป็นนวัตกรรมจึงเป็นอีกความท้าทายหนึ่งที่สำคัญ

สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือความพยายามของ HR ที่เดิมทีมุ่งเน้นการวัด Output ควรจะต้องหันมามุ่งเน้นการวัด Outcome มากยิ่งขึ้น โดยหนึ่งในโมเดลที่ได้รับการศึกษาวิจัยและถูกใช้ทดสอบกับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET, mai) ได้แก่ 3S2C ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะประเมินสถานะความเป็นองค์กรนวัตกรรมในปัจจุบันเพื่อหาโอกาสในการพัฒนายกระดับขีดความสามารถให้ดียิ่งขึ้น และเพื่อให้เอื้อต่อการวิจัยและพัฒนาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรทั้งในระยะสั้นจนถึงระยะยาว

direction, innovative organisation

รูปภาพจาก Unsplash

ขั้นตอนคร่าวๆ ของกระบวนการสร้างนวัตกรรมประกอบด้วย

การระดมสมอง (Idea Generation), การออกแบบและผลิตนวัตกรรม (Product Innovation) โดยศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภค บริบทความเป็นไปของสังคม และปัจจัยทางอ้อมอื่นๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการวิเคราะห์เพื่อจัดทำ Business Model ซึ่งบางครั้งอาจจะมีผลมากกว่าการวิเคราะห์ทางตรงที่มีต่อสินค้าและบริการ

อาทิ สังคมผู้สูงอายุมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมก่อสร้าง ซึ่งบทเรียนสำคัญในประเด็นนี้คือ ทีมวิจัยและพัฒนาควรจะต้องมีมุมมองมากกว่าเรื่องสินค้าและบริการ แต่ควรทำงานร่วมกับทีมการตลาด เพื่อให้นวัตกรรมออกสู่ตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

หากจะเล่าถึงเรื่องความล้มเหลวของบริษัทที่สร้างนวัตกรรมระดับโลกในอดีต บริษัทที่จะต้องนึกถึงเป็นอันดับต้นๆ คงหนีไม่พ้น Big Yellow หรือ Kodak บริษัทที่พัฒนากล้องดิจิทัลรายแรกของโลก แต่ไม่ใช่บริษัทแรกที่นำมาจำหน่ายออกสู่ตลาด ด้วยสาเหตุหลักที่เกรงว่าจะมาทำลายผลิตภัณฑ์เดิมที่เป็นกล้องฟิล์ม จึงถูกบริษัทอื่น Disrupt ในเวลาต่อมา

อีกประเด็นหนึ่งที่พบเจอในหลายบริษัทคือ การที่ผู้บริหารไม่เชื่อว่าสินค้าที่ถูกวิจัยพัฒนามานี้จะประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดปัจจุบัน ซึ่งก็ควรจะตั้งคำถามย้อนกลับไปถึงตอนที่อนุมัติให้ทำวิจัยว่า เป้าหมายตอนแรกเริ่มนั้นต้องการอะไร

กรณีตัวอย่างของการพลิกฟื้นธุรกิจ

กรณีอื่นที่น่าสนใจคือ บริษัท Blackberry (RIM) ที่ครั้งหนึ่งราคาหุ้นพลิกผันจากช่วงรุ่งโรจน์ลงมาถึงจุดต่ำสุดของราคาหุ้นในช่วงปี 2012 ไม่ต่างกับทิศทางราคาหุ้นของบริษัท Sony ในปี 2008 สิ่งที่แตกต่างกันของสองบริษัทนี้ก็คือ ต่อมาการปรับตัวของบริษัทต่อสิ่งที่ล้มเหลวจะไปสู่สิ่งใหม่ที่ทำให้อยู่รอดและกลับมาเติบโตอีกครั้งได้อย่างไร ซึ่งแต่เดิม Sony เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคในฐานะอุปกรณ์ขนาดเล็กสำหรับพกพา แล้วเปลี่ยนจุดยืนมาสู่การรับรู้ของลูกค้าเสียใหม่ ส่งผลให้ราคาหุ้นของ Sony กลับมาสู่แนวโน้มขาขึ้นในเวลาต่อมา

อาจกล่าวได้ว่า หากต้องการให้องค์กรเป็นที่รับรู้
ในด้านความเชี่ยวชาญหรือในฐานะอะไร
ก็ควรจะทำวิจัยและพัฒนาจนนำไปสู่การมีนวัตกรรมในเรื่องนั้น

อีกตัวอย่างหนึ่ง คือ บริษัท 3M ที่ครั้งหนึ่งถูกนำใบหุ้นไปเปรียบเทียบกับการแลกกับช็อตวิสกี้ แต่ก็ได้พัฒนานวัตกรรมจนสร้างจุดยืนใหม่ได้ หรือบริษัทอย่าง Dupont ซึ่งแต่เดิมเริ่มต้นจากการทำดินระเบิด ต่อมาก้าวเข้าสู่ธุรกิจปิโตรเคมี จนกระทั่งก้าวเข้าสู่ Third Wave หรือ New S-curve อย่าง Bio Technology ในปัจจุบัน

เหตุใดบางองค์กรสามารถดำเนินธุรกิจต่อและบรรลุผลสำเร็จได้ ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นพลวัตของตลาด (Dynamic Changes) ในขณะที่หลายๆ องค์กรไม่สามารถปรับตัวได้จนต้องปิดตัวไปในท้ายที่สุด
คำตอบก็คือ ความสำเร็จในอดีต ไม่สามารถรับประกันความสำเร็จในอนาคตได้ เพราะการปรับตัวเป็นเรื่องที่ดำเนินการยาก แต่เป็นสิ่งเดียวที่จะต้องทำอย่างไม่อาจหลีกเลี่ยง ซึ่งถ้าเราเริ่มปรับตัวก่อนก็มักจะได้รับโอกาสที่ดีกว่าการให้คนอื่นมาทำให้เราต้องปรับตัว

คำถามต่อมา เราจะปรับตัวเพื่อไปสู่สิ่งใด?
คงหนีไม่พ้นเรื่อง ความอยู่รอด ตามมาด้วย ความสามารถทางการแข่งขัน และแน่นอนว่าจะต้องแข่งขันให้ได้ก่อน แล้วตามมาด้วย การพิจารณาถึงความยั่งยืนขององค์กร ซึ่งหนึ่งในแนวคิดที่สามารถคงไว้ซึ่งความสามารถทางการแข่งขันบวกกับรักษาความยั่งยืนขององค์กร ได้แก่ การเพิ่มคุณค่า (Enhance Value) และ การลดหรือควบคุมต้นทุน (Drive down bottom line cost) ซึ่งสำหรับผู้บริหารแล้ว ไม่ควรกังวลในรายละเอียดเชิงเทคนิค แต่ควรมุ่งคิดถึงการนำประโยชน์จากเทคโนโลยีไปใช้งานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

Sustainability

รูปภาพจาก Unsplash

หากจำเป็นจะต้องเปลี่ยน สามสิ่งที่ควรพิจารณาเป็นอย่างน้อย ได้แก่

  • อะไรบ้างที่จะเปลี่ยนแปลง (What is about to change?)
  • สิ่งที่ได้รับการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (What have been driving the change?)
  • การเปลี่ยนแปลงนั้นจะส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของเราอย่างไร (How do the changes impact our living?)

\ DID YOU KNOW \

หนึ่งในสถาบันที่กำหนดเกณฑ์เพื่อการประเมินองค์กรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมต่อการเป็นองค์กรที่มีความสามารถด้านความยั่งยืน คือ DJSI : The Dow Jones Sustainability Indices

นอกจากนี้ อาจจะต้องคำนึงถึงเงื่อนไขที่อยากให้เกิด (สมควรให้เกิด) และเงื่อนไขที่ไม่อยากให้เกิด (ไม่สมควรจะเกิดขึ้น) เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างไอเดีย (Idea Generation) และพัฒนาผลิตภัณฑ์เชิงนวัตกรรม (Product Innovation) ซึ่งจะดีกว่าการเริ่มต้นคิดว่าจะก้าวข้ามอุปสรรคหลังจากปล่อยผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดไปแล้วอย่างไร

ดังตัวอย่างของบริษัท Intel ที่ไม่ต้องการให้หน่วยประมวลผลอันชาญฉลาดถูกประยุกต์ใช้ในทางที่ผิด กรณีหนึ่งที่กังวลคือ การใช้ชิปประมวลผลของ Intel ที่ใช้ในการควบคุม Drone เพื่อชนวัตถุอื่นด้วยวัตถุประสงค์ที่จะก่อการร้าย Intel จึงออกแบบและผลิตชิปประมวลผลให้มีระบบป้องกันและไม่อนุญาตให้ชนสิ่งกีดขวางด้วยตัวมันเอง แทนที่จะผลิตชิปประมวลผลออกมาในรูปแบบเดิมๆ แล้วค่อยมาคิดถึงมาตรการป้องกันในทางปฏิบัติ

Drone, innovation

รูปภาพจาก Unsplash

เอ๊ะ! แล้ว R&D อยู่ตรงไหนของเรื่องนี้?

ในเรื่อง R&D นั้น ผมได้รับการบอกเล่าในแง่ที่เป็นเรื่องที่น่ารังเกียจขององค์กรโดยเฉพาะในประเทศไทย ถึงขนาดกล่าวว่า อย่าไปยุ่ง เพราะมันคือ Cost Center แต่ถ้าลองพิจารณากันถึงหนทางไปสู่การเป็นองค์กรที่ยั่งยืนอย่างเป็นขั้นเป็นตอนที่ว่า R&D > Technology > Innovation > Competitive Products & Services เสมือนหนึ่งการไล่เรียงจากรากแก้ว (R&D) จนถึงยอดกิ่งก้านของต้นไม้ที่เติบโต (Products & Services) ซึ่งองค์กรไทยมักจะซื้อเทคโนโลยีมาใช้จนลืมคิดไปว่า ใครจะยอมขายสิ่งที่ดีที่สุดให้คู่แข่งของตัวเอง เพราะหากเราขาดรากแก้วที่แข็งแรงแล้ว จะไปสู่ความสามารถด้านการแข่งขันในระดับความยั่งยืนได้อย่างไร

อีกประการหนึ่งคือ การมอง R&D ในเชิง Passive กล่าวคือ การที่ผู้บริหารคิดว่า จะนำการวิจัยและพัฒนามาสนับสนุนสินค้าและบริการให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไร หรือจะนำนวัตกรรมที่ได้จาก R&D มาเป็นตัวเร่ง (Catalyst) ให้เกิดรายได้ได้อย่างไร ในขณะที่การมอง R&D ในเชิง Active คือการที่ผู้บริหารจะคำนึงถึงการนำ R&D มาสร้างยุทธศาสตร์ใหม่ให้แก่สินค้าและบริการ หรือสร้างอัตลักษณ์ใหม่ให้แก่องค์กรดังเช่นที่เกิดขึ้นกับตัวอย่างของ Intel ซึ่งจะต้องมี Mindset เบื้องต้นต่อการมอง R&D เป็นเสมือนหนึ่งรากแก้วที่มีความสำคัญที่สุดต่อการเจริญเติบโตของต้นไม้

เจาะกระบวนการแจ้งเกิดไอเดียนวัตกรรม

จากที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ นอกจากความเข้าใจที่ว่านวัตกรรมควรมุ่งเน้นที่ กระบวนการ (Process) ไม่ใช่เรื่องของการทำเป็น โครงการ (Project) และคงไม่มีประโยชน์อะไรที่เราจะถามว่าทำนวัตกรรมไปเพื่ออะไรแต่ควรคิดว่าจะทำให้เกิดนวัตกรรมได้อย่างไร และแน่นอน จะต้องคิดว่านวัตกรรมจะสร้างธุรกิจใหม่ๆ ได้อย่างไร

หนึ่งในแนวคิดที่ทำให้เกิดกิจกรรมด้านนวัตกรรมเชิงการจัดการในองค์กร ได้แก่ Strategic Focus, Culture, Process และ System โดยผ่านกระบวนการในเชิงการบริหารจัดการนวัตกรรมในประเด็นดังต่อไปนี้

innovative organisation

รูปภาพจาก Unsplash

ประเด็นแรก การทำให้นวัตกรรมเกิด (Making Innovation Happen) ในรูปแบบของความเป็นระบบระเบียบ (Systematic Way) อย่างมีแบบแผน ซึ่งจะต้องอาศัย การบริหารจัดการนวัตกรรม (Innovation Management) ที่มีขั้นตอนการบริหารจัดการกิจกรรมสำหรับนวัตกรรม (Innovation Activities) อย่างชัดเจน ประกอบไปด้วย

  • การสืบค้น (Discovering => Explore, Create, Organization, Culture)
  • โครงร่างไอเดีย (Blueprinting Ideas)
  • การประเมินและทดสอบไอเดีย (Assessing and Testing Ideas)
  • และเดินหน้าสู่ขั้นตอนต่อไป (Moving Forward)

นอกจากนี้ ควรต้องพิจารณาถึง

  • แหล่งที่มาของระบบนวัตกรรม (Sources of Innovation System) ซึ่งจะช่วยให้ทราบและเข้าใจถึงที่มาของแนวคิดหรือการทำให้เกิดนวัตกรรม ซึ่งควรอยู่ในรูปแบบเครือข่ายกิจกรรม (Network Activities) เพื่อเปิดรับความคิดอันหลากหลาย
  • การค้นหาโอกาสจากภายนอก (Exploring Opportunities from Outside) จะช่วยปรับเปลี่ยนมุมมองขององค์กรที่ค้นหาโอกาสเฉพาะภายในองค์กรเอง ซึ่งเป็นรูปแบบที่เรียกว่า นวัตกรรมแบบปิด (Closed Innovation) โดยการค้นหาโอกาสจากภายนอกจะช่วยให้สามารถควบรวมปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกที่เกิดขึ้นได้ อาทิ เทคโนโลยีในการวิเคราะห์ร่วมกับปัจจัยภายใน ซึ่งจะช่วยขยายศักยภาพของการทำ Idea Creation ได้เป็นอย่างดี
  • การแปลงไอเดียสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (From Ideas to Product Development) ตามทฤษฎีของ Innovation Funnel เริ่มต้นการแปลงไอเดียสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์จากขั้นตอน Idea Creation ซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุด เพื่อให้มีไอเดียที่มากพอต่อการคัดกรองไปสู่สิ่งที่ใช่ ซึ่งอาจจะไม่เพียงพอหากเราพึ่งพาทรัพยากรภายในองค์กรเพียงอย่างเดียว จึงเป็นที่มาของ Open Innovation เวทีรับฟังความคิดในวงกว้าง ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นหนึ่งในแนวคิดของขั้นตอนการค้นหาโอกาสจากภายนอก
  • จากนั้นจึงเข้าสู่ขั้นตอนถัดไป ได้แก่ การกรองไอเดีย (Screening) การสร้างต้นแบบ (Prototyping) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) และ การปล่อยผลิตภัณฑ์สู่ตลาดในเชิงพาณิชย์ (Commercialization) ตามลำดับ

 

นวัตกรรม เป็นเรื่องสำคัญที่ทุกๆ องค์กร ไม่ว่าจะเล็ก ใหญ่ ไอทีหรือไม่ก็ตาม ล้วนแต่อยากขับเคลื่อนให้องค์กรของตัวเองสร้างได้มากขึ้น

บทความนี้เป็นไกด์ไลน์ในระดับ Overview แต่ผมหวังว่าคุณจะเห็นภาพและมีไอเดียมากขึ้นว่าจะ Take Action ยังไงต่อนะครับ